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インサイド・アウトだったり、
目的論だったり、
これらはある意味で
「非を認めなさい」みたいな話なので、
かなり厳しい意見であり
且つ、すごく厳しい価値観でもあります。
それゆえに
アドラーの心理学は
「勇気の心理学」
と呼ばれていますよね。
しかし、
一歩先のステージや
一歩進んだ上を目指すのであれば
こういった価値観を
受け入れているほうが
「到達は早い」
ということを
ぜひ覚えておいてください。
さて、
概念の共有について
最後の１つを説明しますが、
それが、TOC（制約理論）です。
こちらは元々
工場における管理哲学から
きています。
まずは理解しやすいように
自動車工場をイメージして
その各部門のライン工程作業を
思い浮かべてみてください。
各部門というのは
組み立ての専門部署があったり
塗装部門があったりで、
もちろん生産効率は
それぞれ違います。
Aの組み立て部門はとても優秀で
１時間あたり1,000という
仕事量をしていたとして、
次の工程にあるBの塗装部門は
生産効率が悪く、
１時間で300しかこなせないとします。
Cのテスト走行ラインは
１時間に500はこなせるのですが、
前の部門から
300しか仕事が流れてこないので
結果的に最終的な出荷数Xは
１時間あたり300となっている。
ということは
容易に想像できますよね。
ボトルネックのBの工程で
根詰まりを起こしているために
出荷数が少なくなっている
というのが明白です。
では、この工場で
出荷数を増やすとすれば
どうしたら良いのか。
Bの塗装部門の工程を
改善したら解決しますよね。
塗装部門に人員を投下したり
設備を新しく買い替えたり
そういったことで
例えば300を、500まで
増やすことができれば、
最終的に出荷できる出荷数Xも
理論上は500となります。
このように
いくつかの部門が集まって
チームを成しているときや、
いくつかの要素が集まって
全体の系を成しているときに、
部分の１つを改良することを
「部分最適」と言います。
そして
全体を良くしていくことを
「全体最適」と呼んでいます。
この自動車工場の例でいうと、
最終的に出荷できる数を
増やすための改善を行なったので、
結果としては「全体最適」となります。
でも実際には
Bの塗装部門を
「部分最適」したことで、
結果的に出荷数Xの「全体最適」に
繋がっていますが、
これは最も
シンプルな例であって
現実世界においては
こうなるとは限りません。
現実の世界というのは
部分と部分が
相互作用を及ぼします。
それは
プラスの相互作用もあれば
時に
マイナスになることもあります。
例えば、
Bの塗装部門に
人員を増やしたり
設備を新しくしたりして、
そのための
コストがかかってしまった為に
同じ値段で
出荷できなくなったと。
結果として、売れなくなり
売上が落ちてしまった
といったマイナスの出来事も
十分に起こり得るのです。
次のお話は、Day.24「全体最適」です。